所谓第三方物流，它是区别于供应方和需求方而言的。第三方物流不销售产品、不生产产品、不采购原材料，是一个服务型行业。它帮助企业运输、仓储、控制库存、处理库存信息，帮助供应方把货物从供应地运输到有需求的地方。若想要更清晰地了解第三方物流企业在物流供应链里扮演的角色以及所处的位置，不妨先做以下梳理：角色A，第三方物流企业的直接客户，也就是货主;角色B，第三方物流企业;角色C，第三方物流企业的下属承运商(车队);角色D，A的终端客户，也就是收货方。如此梳理完之后，其中关系一目了然：A把业务外包给B，B把一部分或者全部业务分包给C，C负责将货物送给D。

  “去中间化”是近几年特别热的话题，各行各业都在想尽办法革掉中间商的“命”，理由很简单—因为中间商赚了差价。回归到第三方物流行业，也总会发生第三方物流公司合作的下属车队最后跟直接客户“好上了”的现象。除此之外，还有终端客户跟第三方物流的下属车队联合起来玩“物流自提”;或者，第三方物流的下属车队联合其他物流企业中标客户“新一合同期业务”。除了抱怨和责怪，第三方物流人是时候考虑究竟为何出现如此局面了。

  面对靠不住的“关系”，可以有以下应对之策：

  第一，对于客户，要有所为，有所不为。 有行业人士曾指出，合同物流的客户可分为3类：成本偏好型、服务偏好型和关系型。三者的比例分别为60%、20%、20%。所谓关系型客户，是通过搞定人来搞定业务，以送礼贿赂而不是依靠自身能力来获取业务。人的精力是有限的，当把大量时间花在公关上时，投入到企业正常创新运营的精力势必会减少，最终就会让企业丧失长期竞争下去的能力。有所不为，即应该避免接触关系型客户。而对于成本偏好型和服务偏好型的客户则应重点去发现并满足，企业值得在这两类客户身上多投入。

  第二，对于自身，要打造核心竞争能力。核心竞争力通常会体现在成本、时效、服务3个方面。对于第三方物流企业而言，怎样才算具有核心竞争力呢?最简单的评估办法就是，假设整个物流链条上没有你所在的企业存在，让你的下属车队直接跟客户做对接，还能否平稳运转?如果不能，说明还有价值，而如果你的角色轻易被下属车队替代，说明你已离出局不远。

  中外运股份的李关鹏董事长有一观点对于第三方物流企业未来的发展而言，也同样适用。他在8月2日举行的2018年中国国际货代物流发展论坛上表示，传统货代企业要加快4个转型：首先加快数字化转型，从靠信息不对称赚钱到靠信息大数据赚钱;其次，加快智能化转型，从靠渠道经验设计路线到靠算法数据进行供应链优化整合;第三，加快平台化转型，从货运中间商模式向物流公共电商平台模式转型;第四，加快生态化转型，突破传统平面盈利模式向立体的生态盈利模式升级。

  陈春华教授在《成为服务型企业是价值增值的必然选择》一文中，曾经提到过这样一个观点：“有价值的服务来源于对客户价值的深刻认知。用价值竞争，而不用价格竞争。这个价值很大一块是由服务做的，如果能把服务的价值做出来，就不需要用价格做竞争了。”如果把这一观点放到三方物流企业所提供的服务中，也同样是这个道理。

  第三，对于车队，建立“选—用—淘”的机制。关于筛选和淘汰环节的重要性，很多企业早已意识到。而中间“用”环节有必要重点提及。好多三方物流企业都不会正确地使用车队，他们认为，反正跟车队之间会签合同，出错就罚款、造成货损就赔偿，然而这完全是粗犷式管理方法。